作为一个历经30年发展的“年轻”机构——被称为“内部银行”的财务公司不能够再偏安一隅，不管是被市场所逼，还是主动谋求改革发展。

　　随着服务手段的增强，业务品种的进一步丰富，扩大集团资金来源及运用渠道、提升资金使用效率及流动性管理水平的诉求不断增强，财务公司无疑已经不能回避对金融市场参与度越来越高的事实以及改革带来的一系列挑战和风险。

　　在此种情况下，财务公司应秉持“稳、精、新”三个原则。一是在稳步做好资金归集等传统业务的同时，沿根寻蔓，深挖集团这棵“大树”的潜力，实现金融服务品种的突破；二是把资金管控、资金融通流转、资金运营等方面做精、做细、做活，以更加专业的金融视角，合理调整自身及集团各企业的资产配置结构；三是积极研究金融创新与实体经济相结合的思路，将资金引导至实体经济领域，提升自身服务实体经济的能力。

　　紧密围绕集团转型 即时制定服务策略

　　目前，财务公司所属集团核心主业大多为第二产业，“十三五”期间将迎来深度调整，风险管理水平、金融服务能力、经营模式等都面临不可避免的变化。

　　作为与实体经济最为密切的金融机构，对于集团来说，财务公司是转型的重要支持者、服务者和策略制定者。为此，财务公司要紧跟集团产业规划布局，支持集团重点产业发展，通过多种方式满足集团重点项目、紧急项目、战略性项目的融资需求。

　　财务公司必须在保证集团资金价值最大化的基础上，加快自身策略调整，努力实现4个方面的转变：一是职能定位由注重金融服务向司库管理服务方向转变；二是工作目标由注重自身效益向注重集团公司整体利益最大化转变；三是工作重心由注重传统业务向创新业务转变；四是由注重效益向风险防控与效益并重转变。

　　增强资金管控能力 为企业资金流动提供保障

　　2015年中央经济工作会议明确指出，淘汰“僵尸企业”，化解过剩产能是供给侧结构性改革的重点领域。在接下来的几年内，落后、过剩、高污染的企业会成为改革转型的重点，如何强化资金管控能力，缓解企业集团在不可回避的变革中出现的“阵痛”，也是财务公司需要思考的问题。

　　面对企业集团因可能加大的经营风险而提高对财务公司资产配置的要求，一方面，财务公司要建立系统、完善的流动性管理体系，增强资金管控能力，如加强对成员单位特别是存款大户的资金监控，及时进行总结分析，寻找资金变化规律，合理调度资金；另一方面，要推动集团和主要成员单位开展资金预算管理。另外，还要加强资产负债管理，把有效的资金用好用活。在保证信贷资金支持集团各产业发展的基础上，合理安排“短、中、长”生息资产规模，降低低收益活期账户资金存量，为资金运用设计不同的渠道。与此同时，还要做活市场融资，灵活运用融资工具，提高信贷资产的流动性和弹性。

　　创新服务手段 提供个性化产业链金融服务

　　随着供给侧结构性改革的持续推进，必然在更广范围、更深层次上创造新供给、释放新需求。提升金融创新能力即是提高财务公司综合服务水平的发力点，也是财务公司进一步深化服务供给侧结构性改革的有效抓手。

　　在财务公司落实供给侧结构性改革需要采取的措施中，产业链金融是一个被频繁提起的词汇。银监会在2016年全国银行业监管管理工作会议上提出，支持企业集团财务公司扩大延伸产业链金融服务试点。

　　在相关政策的引导下，通过产业链金融，财务公司可以放开手脚，充分发挥金融服务职能，围绕集团产业链完善金融服务体系。

　　借助互联网金融优势 增强业务便利性

　　目前，财务公司的互联网金融业务尚处于发展初期，主流业务仍然为中间业务。但现阶段，发展较快的财务公司已经体现出了“综合化+互联网化+产业链化”这一特征。

　　笔者认为，财务公司互联网金融业务下一个阶段的发展方向，可以通过互联网、大数据的深入挖掘，探索搭建专业协同、高效联动、线上线下一体化的金融服务平台，探索全周期、全天候、全景式的智慧金融模式，以充分发挥“线上数据+线下机构”的整体优势，实现对客户需求快速响应和风险精准控制。

　　尽管任重而道远，但在服务供给侧结构性改革的道路上决不能停滞不前。财务公司唯有围绕监管部门的安排与部署，在转变经营策略及培养专业人才方面花大力气，才能利用好得天独厚的信息优势，充分发挥平台作用，提高集团资金使用效率，合理配置集团金融资源，助推企业集团转型升级和产业结构调整。

　　（本文作者供职于山东招金集团财务有限公司）